Qual o maior obstáculo à mudança: a cultura organizacional ou o sistema límbico?

No livro “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, Stephen Covey conta a história de um homem trabalhando de forma árdua na floresta para derrubar uma árvore.

“O que você está fazendo?”
“Você não vê? Estou cortando esta árvore.”
“Você parece exausto! Faz quanto tempo você está fazendo isso?”
“Mais de 5 horas, e estou acabado! Este é um trabalho duro.”
“Bem, por que você não faz um descanço e afia o seu machado? Tenho certeza que você avançará mais rápido.”
“Eu não tenho tempo para afiar o machado. Estou muito ocupado cortando a árvore!”

Quantas vezes encontramos equipes, times e áreas na mesma situação? Quantas vezes damos sugestões de aspectos que poderiam ser experimentados e ofereceriam ganhos e essas ideias não são colocadas em prática?

Segundo Mary Linn e Linda Rising, no seu livro “Fearless Change”, o processo de mudança torna-se muito mais fácil e rápido em uma cultura que suporta e alimenta novas ideias, disponibiliza tempo para que as pessoas aprendam e façam coisas novas, é paciente para suportar inovações que trazem benefícios no longo prazo, aceita que as curvas de aprendizado podem ser longas, e não considera falhas como um sentença de morte.

Mas, por que? Foi apenas nos últimos 10 anos que a neurociência começou a ter tecnologia suficiente para entender como o cérebro reage à mudança. Para aprender algo diferente, precisamos quebrar velhos hábitos e usar o nosso córtex pré-frontal para pensar em como fazer as coisas de uma nova forma. Fomos programados para resistir a mudanças. Nossos cérebros são máquinas preditivas procurando avaliar o tempo todo se os elementos ao nosso redor são ameaças ou recompensas. Por uma questão de sobrevivência, o cérebro processa as ameaças mais rapidamente do que as recompensas. No momento que o nosso cérebro percebe algo como ameaça, o sistema límbico toma controle da situação, oferecendo apenas três possibilidades de resposta: congelar, lutar ou fugir. É por essa razão que culturas organizacionais, que ajudam a evitar a sentimento de ameaça, facilitam o processo de mudança.

E é por esse motivo que precisamos de modelos mais abrangentes para a gestão de mudanças na nossa organização. Não basta apelar apenas para a racionalidade, precisamos tratar as pessoas como seres emocionais que precisam de ajuda durante o caminho.

Nesse sentido, o Management 3.0 oferece um meta-modelo de gestão de mudanças de quatro faces: uma face com um olhar para o sistema, outra para a rede de relacionamentos, outra para o ambiente e a última com um olhar para as pessoas.

Interessado no tema? Venha discutir e aprender sobre a abordagem de Management 3.0 na próxima turma que inicia em Porto Alegre no dia 17 de Março, à noite.

 

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