Arquivo do Autor: Alejandro Olchik

Comissões: ajudam ou atrapalham? O que podemos aprender com Egon Zehnder e Hubspot

Pergunta ardilosa. Se me posiciono como favorável, como explicar os casos de sucesso como o da Egon Zehnder, que tem fugido do comissionamento das vendas? Se me posicionar contra, como justificar o sucesso dos modelos agressivos utilizados por startups como a Hubspot?

Leia o artigo completo.

Jenga Play: Um jogo divertido para aprender sobre agilidade

Faz sentido uma postura prescritiva para educar sobre a importância de fugir das prescrições? Como engajar as pessoas no processo de aprendizado? O Jenga Play é um jogo divertido, simples e ilustrativo, que possibilita uma reflexão sobre o impacto e motivação por trás de diversas práticas ágeis. Esta sessão, procura introduzir conceitos básicos de agilidade através do uso de exercício vivencial e imersivo, do aprendizado colaborativo e do engajamento a partir de técnicas de gamificação. Além de servir como um instrumento para a introdução de princípios fundamentais dos métodos ágeis, esta sessão possibilita uma reflexão sobre a adequação deste tipo de exercício e sua aplicabilidade no aprendizado de novos conceitos.

Aqui os slides utilizados na sessão apresentada no Agile Brazil 2015. Aproveitem!

 

8 Razões para participar do Management 3.0 Workout

Algumas razões que podem motivar você a participar do novo workshop Management 3.0 Workout:

1) O workshop tem duração de apenas um dia (diferente do curso de dois dias do Management 3.0).

2) O workshop foi concebido por Jurgen Appelo, um dos 50 especialistas em liderança e gestão pela Inc.com.

3)  O workshop está sendo oferecido pela primeira vez no Brasil, depois da visita de Jurgen Appelo em 2014, trazendo material completamente novo em relação a práticas contemporâneas de gestão.

4) Este workshop tem tido muito sucesso nos vários lugares que foi ministrado ao redor do mundo.

5) Ele procura melhorar a abordagem que cada um tem em relação a gestão de trabalho colaborativo, aspecto importantíssimo para grande parcela dos profissionais de hoje.

6) O workshop é leve e agradável, na medida que faz uso de jogos e exercícios.

7) Diversas práticas e ferramentas são apresentadas que ajudam o participante a lidar com questões recorrentes no contexto corporativo, dentre elas: Como podemos nos aproximar do trabalho realizado por nossas equipes? O que é melhor o uso de escritórios abertos ou no formato tradicional? Como podemos trabalhar de uma forma mais efetivas com equipes distantes? Faz sentido utilizar OKR (Objectives and Key Results) na minha organização? Como posso tornar as one-on-ones mais efetivas? Como podemos fazer para montar uma estrutura de salários justa? Como distribuir bonificações? Como viabilizar o investimento em projetos de aprendizado? Como viabilizar o alinhamento de uma organização em crescimento? Entre outras.

8)  Em um dia você entrará em contato com práticas que consolidam ideias de mais de 50 livros diferentes e experiências de mais de 30 empresas distintas.

Saiba mais.

Já temos turmas agendadas para Porto Alegre (9/3), Curitiba (16/3) e Florianópolis (30/3).

Bugs adoram a nossa preguiça

Corrigir bugs faz parte do dia a dia do desenvolvimento de software. Mesmo assim, parece que nunca é o momento certo para eles. Sempre aparecem em momentos que temos outras coisas para fazer, quando temos prazos para cumprir, quando estamos quase no final de uma nova funcionalidade.

Algumas vezes os bugs ficam bem escondidos e são difíceis de encontrar, outras eles parecem que insistem em reaparecer, uma vez atrás da outra.

Como fazer? Abaixo algumas dicas que talvez possam ajudar:

1) Não confie no seu código.

Os bugs, assim como as chaves do nosso carro, não se escondem, eles simplesmente estão lá, geralmente nos lugares que esquecemos de olhar. E esquecemos de olhar pois muitas vezes achamos impossível que o bug esteja escondendo-se por ali. Está difícil encontrar o defeito? Reavalie as suas pressuposições sobre as partes do seu sistema que seriam “confiáveis”.

2) Torne o seu código uma sirene de bugs.

Muitas vezes o bugs que vemos são efeitos de problemas originados em pontos distantes do nosso código. Validação de parâmetros, uso de asserções, um estilo de programação que faz o sistema falhar rapidamente em situações inesperadas e logs úteis ajudam a localizar os defeitos de forma mais rápida.

3) Identifique a razão do defeito não ter sido encontrado antes.

Não basta corrigir. Bugs reaparecem pois não dedicamos um pouco mais de tempo para pensar de forma sistêmica sobre a razão para o defeito não ter sido encontrado antes. A automação dessas verificações reduz as chances desses bugs voltarem a acontecer. O desenvolvedor esqueceu de atualizar arquivos de configuração? O arquivo de traduções está incompleto para algum idioma? Automatize a verificação!

4) Resolva o problema de forma abrangente.

Se temos um defeito na sincronização de imagens, talvez o problema possa existir também na sincronização de vídeos. Que outra parte do nosso sistema está sendo afetado por esse problema. Investigue e resolva.

E quanto ao ROI do esforço?

Mas será que tudo isso vale o investimento? Não seria melhor corrigir rapidamente o sintoma e continuar trabalhando na funcionalidade atual para não perder o prazo?

Respondo a essa pergunta com outra: será que realmente acreditamos nisso ou simplesmente estamos sendo submissos a preguiça natural do nosso cérebro?

Quer confirmar? Faça o teste extraído do livro Rápido e Devagar do Daniel Kahneman, respondendo rapidamente o exercício abaixo.

Um bastão e uma bola custam 1,10 real.
O bastão custa um real a mais que a bola.
Quanto custa a bola?

 

Precisamos de um esforço maior para fugir da resposta intuitiva de R$1 e dar a resposta certa de R$1,05. Assim como precisamos de um esforço maior para não deixar que a nossa intuição nos faça tomar a decisão errada na hora de corrigir os bugs dos nossos sistemas.

Quando aparecer o próximo bug, não seja preguiçoso!

Interessado no tema? Veja os nossos cursos de Agile Testing.

Oportunidade: Front-end designer / Front-end developer

Somos uma startup de tecnologia comprometida em viabilizar e escalar ideias de produtos inovadores. Temos um ambiente de trabalho flexível, descontraído, com elevada autonomia e transparência.

Estamos com vagas abertas para pessoas interessadas em nos ajudar a enfrentar o desafio de desenvolver software de classe mundial do qual possamos nos sentir orgulhosos!

Queremos pessoas interessadas em ser especialistas mas com versatilidade para trabalhar em um time ágil e multidisciplinar, onde conhecer sobre as especialidades dos outros é fator crítico de sucesso.

Acreditamos que descrições de vagas são finitas e as pessoas infinitas, logo considere cada descrição apenas como um guia. Não tenha receio de nos contar a sua história e conhecer a nossa!

Atividades
# Você trabalhará diariamente em conjunto com programadores, testadores, analistas e clientes apoiando o processo de entendimento das necessidades dos usuários.
# O seu dia a dia envolverá a prototipação de novos conceitos de interface, o teste de novas ideias, a implementação dos modelos elaborados e a validação do impacto esperado na entrega.
# Espera-se também uma participação efetiva nas atividades de coordenação e de melhoria contínua do seu time.

Importante
! HTML
! CSS
! JavaScript / jQuery
! Edição gráfica
! Design responsivo

Diferencial
/ Experiência com mobile
/ HTML5 e CSS3
/ SEO
/ Experiência com Rails
/ Criação gráfica
/ Usabilidade
/ Metodologias ágeis

O que você deveria estar interessado em aprender
> Lean UX
> Design de interação
> Lean Startup
> AB Testing
> Design Thinking
> Novas bibliotecas e ferramentas para trabalho com front-end web/mobile

Interessado(a)?
Envie o seu currículo para talentos @ ionatec.com.br

Central do Cidadão é Premiada na Secop 2014

Muito bacana ver a Central do Cidadão sendo premiada na Secop 2014. O Mapa da Transparência, uma das ferramentas da Central do Cidadão, foi desenvolvida diretamente pelo nosso time em conjunto com a Lung e Kyoodai.

O projeto foi bastante desafiador pelo número de envolvidos, importância da facilidade de uso e volume significativo de dados; tudo isso com um orçamento bastante a apertado para o projeto.

O resultado está aí! Uma bela contribuição para a sociedade!

 

Qual o maior obstáculo à mudança: a cultura organizacional ou o sistema límbico?

No livro “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, Stephen Covey conta a história de um homem trabalhando de forma árdua na floresta para derrubar uma árvore.

“O que você está fazendo?”
“Você não vê? Estou cortando esta árvore.”
“Você parece exausto! Faz quanto tempo você está fazendo isso?”
“Mais de 5 horas, e estou acabado! Este é um trabalho duro.”
“Bem, por que você não faz um descanço e afia o seu machado? Tenho certeza que você avançará mais rápido.”
“Eu não tenho tempo para afiar o machado. Estou muito ocupado cortando a árvore!”

Quantas vezes encontramos equipes, times e áreas na mesma situação? Quantas vezes damos sugestões de aspectos que poderiam ser experimentados e ofereceriam ganhos e essas ideias não são colocadas em prática?

Segundo Mary Linn e Linda Rising, no seu livro “Fearless Change”, o processo de mudança torna-se muito mais fácil e rápido em uma cultura que suporta e alimenta novas ideias, disponibiliza tempo para que as pessoas aprendam e façam coisas novas, é paciente para suportar inovações que trazem benefícios no longo prazo, aceita que as curvas de aprendizado podem ser longas, e não considera falhas como um sentença de morte.

Mas, por que? Foi apenas nos últimos 10 anos que a neurociência começou a ter tecnologia suficiente para entender como o cérebro reage à mudança. Para aprender algo diferente, precisamos quebrar velhos hábitos e usar o nosso córtex pré-frontal para pensar em como fazer as coisas de uma nova forma. Fomos programados para resistir a mudanças. Nossos cérebros são máquinas preditivas procurando avaliar o tempo todo se os elementos ao nosso redor são ameaças ou recompensas. Por uma questão de sobrevivência, o cérebro processa as ameaças mais rapidamente do que as recompensas. No momento que o nosso cérebro percebe algo como ameaça, o sistema límbico toma controle da situação, oferecendo apenas três possibilidades de resposta: congelar, lutar ou fugir. É por essa razão que culturas organizacionais, que ajudam a evitar a sentimento de ameaça, facilitam o processo de mudança.

E é por esse motivo que precisamos de modelos mais abrangentes para a gestão de mudanças na nossa organização. Não basta apelar apenas para a racionalidade, precisamos tratar as pessoas como seres emocionais que precisam de ajuda durante o caminho.

Nesse sentido, o Management 3.0 oferece um meta-modelo de gestão de mudanças de quatro faces: uma face com um olhar para o sistema, outra para a rede de relacionamentos, outra para o ambiente e a última com um olhar para as pessoas.

Interessado no tema? Venha discutir e aprender sobre a abordagem de Management 3.0 na próxima turma que inicia em Porto Alegre no dia 17 de Março, à noite.

 

Afinal, precisamos ou não precisamos de gerentes?

Recentemente li uma entrevista com Ryan Carson, fundador da Treehouse, uma empresa que eliminou o papel do gerente. Absurdo? Poderia parecer um caso isolado, se não prestássemos atenção ao movimento de outras empresas como Valve, WebGoal, WorldBlu, Southwest Airlines, Github, W.L. Gore, Zappos, Morning Star,  e até a santacruzense Mercur.

Mas afinal, gerentes são ou não são necessários? Boa pergunta. Legalmente, alguém responde pelas ações de uma organização. Dessa forma, existe uma necessidade legal da formalização dessa “autoridade para agir”, de forma que os “responsáveis” possam ser encontrados, caso necessário. Ok, mas resolvida a questão legal, para que precisaríamos de gerentes?

Henry Mintzberg estudou diversos gerentes e, ao longo dos anos, evoluiu um modelo para esse papel. De acordo com o modelo de Mintzberg, o gerente atua entre a unidade na qual ele tem responsabilidade formal, o resto da organização e o mundo externo. Para que a unidade consiga servir o seu propósito esta deve tomar ações efetivas. O gerente pode atuar em três planos para que isso aconteça:
– no plano das ações: colocando a mão na massa e negociando com o restante da organização ou mundo externo;
– no plano das pessoas: concretizando resultados a partir do coaching, motivação, construção de times e reforço da cultura, assim como através da aproximação e fortalecimento da rede de relacionamentos do grupo dentro e fora da organização;
– no plano da informação: usando a informação para engajar as pessoas em uma determinada direção, por exemplo a partir da construção de contextos, visões e metas compartilhadas.

Notem que, o que uma organização precisa é de gestão, não necessariamente de gerentes. Entretanto gerentes podem ser (e geralmente são) necessários para que essa gestão ocorra.

Essa é uma discussão aprofundada nos cursos de Management 3.0, sem ignorar que as pessoas operam dentro do contexto de organizações complexas. Nesses contextos, além de visualizar o papel do gestor é importante considerar estruturas que fortaleçam a comunicação. No curso de Management 3.0 também debatemos sobre como crescer uma estrutura organizacional como um fractal, como balancear especialização e generalização, como escolher entre times funcionais e multifuncionais, sobre liderança informal e cargos abrangentes, e sobre tratar times como unidades de valor.

Caso você tenha interesse em participar do curso, não deixe de se inscrever. Temos uma próxima turma iniciando no dia 17 de Março em Porto Alegre.

Desenvolvimento de competência e o respeito às pessoas

Mesmo times motivados, empoderados e alinhados, não conseguem atingir seus objetivos se seus membros não são competentes. Como desenvolver a competência e as habilidades das pessoas? Como melhorar os processos e alcançar as expectativas? Como incrementar e melhorar a qualidade?

Em 1983 a Toyota reabriu a planta da GM em Fremont, nos Estados Unidos. A planta acabara de ser fechada pela GM pois era a menos produtiva de todas as plantas dos três principais fabricantes de veículos do país. Resultado? Em pouco tempo os carros produzidos tinham a melhor qualidade interna de acordo com as auditorias internas da GM, isso apenas com metade da força de trabalho empregada antes do fechamento.

Mesmo com estudos evidenciando a brutal diferença de resultado na forma de trabalho, até 2003, menos de 1% das empresas fora do ecossistema da Toyota conseguiam ter domínio da sua forma de trabalho. Mas, por que?

A forma de trabalho da Toyota tem dois pilares fundamentais: a melhoria contínua e o respeito às pessoas. As práticas focadas na melhoria contínua sempre foram as mais fáceis de serem entendidas e replicadas pelos outros fabricantes. Entretanto,  dificilmente surtiam o efeito desejado quando o pilar ‘respeito às pessoas’, bem mais difícil de entender para quem coloca os óculos da gestão tradicional, não era considerado.

Na abordagem da Toyota, o respeito às pessoas é o que oferece o combustível para a melhoria contínua. Esse pilar viabiliza que a melhoria pela qualidade seja empurrada para o nível mais operacional possível. A empresa, nesse sentido, preocupa-se em manter suas políticas de seleção, treinamento, reconhecimento e supervisão, alinhadas com essa visão.

Qual a relação dessa história com o desenvolvimento de competências? Pois bem, quando falamos em Management 3.0 e no desenvolvimento de competências, a primeira prática e a mais importante é o auto-aprendizado. Outras práticas podem ajudar, mas se não houver a busca pelo auto-aprendizado, todas as outras abordagens tornam-se inócuas. O engajamento em relação ao auto-aprendizado passa necessariamente pelo respeito às pessoas.

No curso de Management 3.0 geralmente conversamos sobre os níveis de habilidade e níveis de disciplina, como e quando aplicar as 7 abordagens para o desenvolvimento de competência, como medir o progresso em um sistema complexo, o efeito da sub-otimização e várias dicas para métricas úteis.

Caso você tenha interesse em participar do curso, não deixe de se inscrever. Temos uma próxima turma iniciando dia 17 de Março à noite em Porto Alegre.  Caso tenha interesse acesse as informações para a inscrição.